任何一个创业家在带领公司走过最初的创业阶段，有了一定的积累以后，都希望公司能够上一个新台阶，获得更大的发展。往往在这个时候，组织面对的瓶颈不是资源、不是客户，而是组织建设。
关于这点，德鲁克在他的著作当中经常讲老福特的例子，老福特是非常伟大的企业家，被誉为给世界装上轮子的人，1905年开始创业，短短15年的时间，打造了一家巨无霸公司，应该说几乎是前无古人后无来者。福特公司在1920年左右，已经占据美国超过60%以上的市场份额，而且积累了10亿美金的现金储备，这是非常惊人的。但是，就是这样一家非常辉煌的公司，之后不到六七年的时间，开始连续地下滑，然后陷入亏损的窘境。之后一直一二十年的时间，直到二次大战期间，都一直在亏损、下滑。上升是非常快的，但是下滑也是雪崩一样。
德鲁克是怎样分析福特汽车这样一种快速的衰落的？德鲁克说，老福特拒绝让任何人承担管理责任。“公司主管全都是他的私人助理，只能听命行事；顶多能执行命令，绝对不能实际管理……他派遣秘密警察监视公司所有主管，每当主管企图自作主张时，秘密警察就向老福特打小报告……他的任何一个‘助手’，只要胆敢像‘管理者’那样行事、做决策，或者没有福特的命令而采取行动，无论其能力多么强，这人就一定会被开除或被打入冷宫。”
这是对福特汽车从发展到衰落整个过程非常有趣的分析。德鲁克认为，虽然一个企业成长的非常快，但是因为老板没有能够打造一个管理团队，而沉湎在自己是一个超级明星，其他人像众星捧月一样，围绕他来运作的时候，就已经埋下了失败的种子。
我们有很多的朋友或者很多的公司，都经历过这样一种火箭式的蹿升、雪崩式的下滑的过程，这种现象直到今天依然是屡见不鲜。那到底是什么原因？我们应该如何去应对？
除此以外，还有一种症状。公司一开始发展得非常好，但到了一定的规模以后，停滞很长时间却迟迟没有突破。虽然这两种状况是截然不同的，但实际上这两种类型的公司面对的实际的挑战有很多的相似之处，甚至可以说完全一致。
德鲁克有一个学生叫麦克法兰，当时正好是一家科技公司的CEO，公司有了一定的规模以后发现要突破却非常的困难。于是他请教德鲁克，说：“德鲁克先生，为什么像我们这样的一些公司到了一个阶段以后迟迟不能实现突破？有没有什么著作能够指导我们的工作，让我们能够通过这个瓶颈？”。在他的描述当中，这个场景是非常有趣的，德鲁克沉默不语，透过镜片，静静地看着他，露出了禅师般的微笑，然后用浓重的奥地利口音说：“为什么没有这本书？是因为你还没有写，是吧？”
后来麦克法兰下定决心，准备自己来研究到底这个阶段的公司，突破的瓶颈在什么地方？他成立了研究团队，从数据库当中选取了超过7500家公司，经过严格的筛选，找到了9家能够成功地超越了创业初期阶段的公司，找了9家对照公司，做了深入地缜密地分析和研究，总结出了这些公司的突破之道。
麦克法兰研究发现，这些优秀的企业在创业初步成功以后，实现突破的关键环节或者关键节点，是给公司加冕而不是给领导者加冕。领导者有意识地不让自己成为组织的中心，而是把大家所有的注意力从关注自己的喜好变成关注公司整体的愿景和目标，这是非常关键的一次变化。
麦克法兰对给领导人加冕的组织和给公司加冕的组织做了一个非常细致的对比和分析，他从八个方面对这两种不同类型的组织做了一个有效的分析。
首先，战略层面。
那些给领导人加冕的组织，当创始人或者CEO做重大的战略性决策时，经常会参考一些亲近顾问提供的建议。
给公司加冕的组织则完全不同，战略性的议题，会在整个公司内部公开讨论，主要的职能部门（产品开发、财务、运营、销售）都为战略规划献计献策。也就是说组织内部，尤其是管理团队，都能够参与到公司战略性议题的讨论和战略规划当中。
第二，在精神特质方面。
给领导人加冕的组织，员工的行为更多的表现为对领导者个人及其愿景的忠诚。虽然优秀的领导者很容易赢得大家的尊重、信任和忠诚。
而给公司加冕的组织，员工的精神特质是承诺为组织做出最佳的工作，即便这意味着“打破常规”或质疑公司的基本假设。虽然基本假设往往都是老板创业初期做出的，但员工愿意对最终的结果、对公司整体的目标负责任。在这样一种情况之下，大家可以直抒己见，甚至对公司过往已经成功但却可能会影响未来发展的假设提出建议，这是在精神特质方面两种公司的区别。
第三，管理层（公司最高层）对自己职责的看法。
给领导人加冕的组织，管理层自然的认为自己最核心的工作就是经营业务，针对业务的发展，作出最关键的决策。
而给公司加冕的组织，领导层的职责发生了很大的变化，他们认为自己最重要的工作是创造环境，使员工能更好地发现什么是重要的，并且能够更好地进行决策，包括能够去付诸实施。也就是说在这种情况之下，管理层更多是环境的引导师或者环境的设计师。这两者之间的区别是非常明显的。
第四，在企业文化方面。
给领导人加冕的公司，组织的文化经常仅仅反映了领导人的个人特征或者个人喜好和追求。
而给公司加冕的组织，企业文化肯定强烈的受到领导人的影响，但也更广泛的代表了组织的成员，是大家共同认可的，正如在他们共同经历的故事中表达的那样。
第五，新观念来自哪里。
给领导人加冕的组织，新观念主要来自于公司的高层。
给公司加冕的组织，新观念经常有规律系统地来自整个公司。每个人都可能会产生一些创新的想法，这些想法有可能会被组织层面关注和吸纳，甚至发展为公司的一块新业务。
第六，部门间冲突的解决。
给领导人加冕的公司，问题往往会踢给上司，大家可能也没有决策的权利和习惯，重要问题往往都是高层来做出决策。
而给公司加冕的组织，相关部门会坐下来讨论，承担责任，并且力所能及的解决问题，如果问题解决不了，最常见的做法是带着相应的不同的备选方案，然后请更高层来做出决策。
第七，人们因何被赞颂。
给领导人加冕的组织，一般来说员工会因为做出了一些英雄事迹，比如说解决了很大的问题，留住了客户而受到嘉奖和表彰。
而在给公司加冕的组织，员工往往会因为“砌砖”，也就是说帮助公司建立了坚实和健全的流程，从而使英雄事迹更少出现。因为做了非常基础的组织建设的工作而受到表彰，受到赞许，这是很典型的区别。
华为至今还有“蓝血十杰”的奖项，“蓝血十杰”最早设立的时候，就是为了表彰那些为华为整个组织建设做出卓越贡献的员工。关于这点，德鲁克也谈到，一个真正好的组织、管理好的工厂，往往可能是枯燥的乏味的。因为很多的问题，管理者都会通过建立一些例行的标准，让问题消灭于无形，或者得到有效的预防。而那些每一天都非常激烈的、兴高采烈的或者大张旗鼓的解决问题的组织，其实恰恰是运作不良的组织，因为他们并没有通过组织的建设，让大部分的工作步入正轨，反而是沉湎于那些好像解决问题的过程，享受那些看起来非常虚幻的成就。
最后一个维度，最大的禁忌是什么。
给领导人加冕的组织，最大的禁忌是员工如果出现了不忠诚于领导者的行为，就不能被接受。
而给公司加冕的组织，最大的禁忌是没有把公司的最大利益放在心上。
麦克法兰经过研究以后总结到，那些突破了这样一个阶段的领导者，能够给组织加冕，因此也能够培养出跟原来的组织相比独一无二的或者完全不同的运作习惯，而这慢慢的让两种组织的差距变得越来越大。